In der Special Interest Group (SIG) Future of Work beschäftigt uns die Frage nach den Kompetenzen der Zukunft regelmäßig. Als ich vor einigen Tagen den neuen Future Skills Radar der DGFP entdeckte, ging ich ins Detail: Ich googelte. Und stutzte.
Zwei Radare. Gleicher Name. Unterschiedliche Verfasser. Fraunhofer IAO hier, DGFP dort. Welcher ist für uns als SIG nun der richtige?
Diese Frage – so naheliegend sie ist – führt direkt in die Irre. Denn die eigentliche Frage lautet: Was misst jeder dieser Radare – und welche Entscheidungen kann ich damit legitimerweise begründen?
Genau diese Fähigkeit fehlt im aktuellen Future-Skills-Diskurs systematisch. Und sie fehlt ausgerechnet dort, wo sie am meisten gebraucht wird: in Organisationen, die auf Basis von Studien über Kompetenzaufbau und strategische Ausrichtung entscheiden.
Zwei Studien – zwei völlig verschiedene Erkenntnisarten
Der Fraunhofer-Radar basiert auf einer strukturierten Auswertung verschiedener Studien und Kompetenzmodelle. Er analysiert und bündelt bestehende Future-Skills-Studien, empirische Befragungen sowie Praxis- und Trendanalysen – keine eigene Primärerhebung, sondern eine Synthese vorhandener Arbeiten. Die Forschenden weisen selbst darauf hin, dass die Studienlage heterogen ist und teilweise unscharfe sowie widersprüchliche Aussagen enthält, was die Bewertung einzelner Ansätze erschwert.
Der DGFP-Radar fragt etwas anderes: Wie zukunftsfähig schätzen sich HR-Abteilungen in deutschen Unternehmen ein? Befragt wurden 135 HR-Professionals aus 120 DGFP-Mitgliedsunternehmen – ein Convenience Sample aus einem HR-affinen Netzwerk. Was erhoben wurde, sind Selbsteinschätzungen auf einer fünfstufigen Skala – keine gemessenen Verhaltens- oder Leistungsdaten.
Das ist kein Qualitätsunterschied. Es ist ein grundlegender Unterschied im Studiendesign: Was können diese Studien überhaupt leisten – und welche Schlussfolgerungen sind dann valide?
Was passiert, wenn man das nicht unterscheidet
Der DGFP-Radar zeigt: Nur 8 % der Organisationen bewerten sich selbst als zukunftsfähig – aber 31 % der Individuen schätzen sich selbst so ein. Faktor vier. In der Psychologie ist dieses Muster als Self-Serving Bias bekannt (Shepperd, Malone & Sweeny, 2008): Menschen schreiben positive Ergebnisse sich selbst zu, negative äußeren Umständen. Der Faktor vier ist deshalb kein belastbarer Befund über Zukunftsfähigkeit. Er könnte ebenso ein Befund über Selbstwahrnehmung sein oder schlicht darauf hinweisen, dass individuelle Kompetenzentwicklung leichter gelingt als organisationale Transformation.
Wer den Report liest und sich in den Ergebnissen wiedererkennt, bestätigt damit im Wesentlichen das Bild, das er ohnehin von sich hatte. Wenn auf dieser Grundlage Entscheidungen über Personalentwicklungsprogramme oder Kompetenzstrategien getroffen werden, manifestiert sich der Irrtum – unsichtbar, aber wirksam.
In der SIG Future of Work begleitet uns diese Frage regelmäßig: Woran können wir uns verlässlich orientieren, wenn Studien viele Einflussfaktoren beleuchten, unterschiedliche Perspektiven einnehmen – und nicht immer dasselbe messen?
Briner, Denyer und Rousseau (2009) haben dafür den Begriff Evidence-based Management geprägt: Entscheidungen sollen auf der besten verfügbaren Evidenz basieren, die sich aus wissenschaftlichen Erkenntnissen, organisationalen Daten, professioneller Erfahrung und den Einschätzungen relevanter Stakeholder zusammensetzt.
Ich spreche lieber von Evidence-based Thinking – und unterscheide es bewusst von Evidence-based Management. Evidence-based Management zielt auf Führungsentscheidungen in Organisationen. Evidence-based Thinking ist weiter gefasst: Es meint die Grundfähigkeit, eine Studie oder ein Datenpapier zu lesen und zu verstehen, was sie tatsächlich misst – unabhängig von Hierarchie oder Funktion.
Diese Fähigkeit braucht nicht nur, wer Entscheidungen trifft. Sie braucht auch, wer Entscheidungen vorbereitet, wer Empfehlungen ausspricht, wer in Projekten Daten interpretiert, wer Strategieprozesse begleitet oder wer – wie wir in der SIG – Zukunftsthemen analysiert und einordnet. Kurz: jede Person, die Studienergebnisse als Grundlage für irgendetwas nutzt.
Und genau da liegt der blinde Fleck: Wir sprechen viel über Datenkompetenz. Aber die Fähigkeit einzuordnen, was eine Studie überhaupt aussagen kann – und was nicht – wird selten explizit entwickelt. Sie wird vorausgesetzt. Oder übersehen?
Drei Fragen, die den Unterschied machen
Was wurde hier tatsächlich erhoben? Beim Fraunhofer-Radar: eine Synthese aus Studien, Befragungen und Trendanalysen – keine eigene Primärerhebung. Das liefert Orientierung, aber keinen einheitlichen Befund.
Wer hat geantwortet – und warum? Beim DGFP-Radar: HR-Professionals aus DGFP-Mitgliedsunternehmen – kein repräsentatives Sample der deutschen Wirtschaft, aber ein aussagekräftiges Bild dieser spezifischen Gruppe.
Was kann ich damit begründen – und was nicht? Eine Selbsteinschätzungsstudie zeigt, wo Handlungsbedarf wahrgenommen wird – nicht, wo er tatsächlich liegt. Der Unterschied entscheidet darüber, ob Maßnahmen am richtigen Hebel ansetzen.
Beide Radare sind nützlich – im richtigen Kontext. Der Fraunhofer-Radar liefert Orientierung aus der Forschung. Der DGFP-Radar zeigt, wo Organisationen Handlungsbedarf wahrnehmen. Wer das unterscheidet, kann beide gezielt nutzen. Wer es nicht unterscheidet, zieht Schlussfolgerungen, die die Daten nicht tragen – und merkt es nicht.
Denn wer seine Entscheidungen auf Studien stützt, die er nicht einordnen kann, hat nicht evidenzbasiert entschieden. Er hat sich nur sicherer gefühlt.
Dieser Impuls entstand aus meiner Arbeit in der SIG. Ich freue mich über Rückmeldungen: Welche Erfahrungen macht ihr in euren Organisationen mit dem Umgang mit Studiendaten? Nutzt ihr die Future Skills Radare – und wie ordnet ihr sie ein?
Über die Autorin: Petra Frieß begleitet seit über 25 Jahren Führungskräfte und Organisationen in Veränderungsprozessen – als Beraterin, Trainerin, systemische Coach und Business Mediatorin. Als Scientific Trainerin hat sie den kritischen Umgang mit Studien und wissenschaftlichen Daten als Kernkompetenz verankert. Sie ist Autorin von „Bitte wenden – 16 Führungsimpulse, wenn bewährte Wege in die Sackgasse führen. www.petra-friess.de
Zukunftsfähigkeit braucht Austausch und Qualifizierung
Sie beschäftigen sich in Ihrem Unternehmen mit Zukunftskompetenzen, Transformation und fundierten Entscheidungen? Dann bringen Sie Ihre Perspektive ein: In der bwcon SIG Future Work diskutieren wir gemeinsam, wie Unternehmen Studien, Daten und Trends richtig einordnen – und daraus tragfähige Strategien für die Arbeit von morgen entwickeln. Und wer diese Perspektiven vertiefen und methodisch fundiert in die Organisation tragen möchte, findet in unserem Blended Learning Kurs „Zukunftsgestalter*in“ den passenden nächsten Schritt.