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Anne Dröge: Herzlich willkommen zum „Innovator of the month“ – heute mit einem neuen Gast hier in der Runde: Chris Nelson Makram. Wir freuen uns sehr, wieder einen innovativen Kopf gefunden zu haben.
Chris, bevor wir in die tiefergehenden Themen einsteigen: Nimm uns kurz mit in deinen Alltag. Was machst du beruflich? Mit wem arbeitest du typischerweise? Und welche Probleme begegnen dir da so?
Chris Nelson Makram: Vielen Dank, dass ich da sein darf. Ich freue mich unglaublich.
Ich arbeite als Organisations-, Team- und Führungskräfteentwickler. Das heißt: Ich unterstütze Unternehmen, Führungskräfte und ihre Teams dabei, mit der Komplexität, die die Welt gerade auf uns wirft, möglichst gut umzugehen. Mir ist dabei wichtig, dass Entwicklung menschenzentriert stattfindet – denn am Ende sind es die Menschen in Organisationen, die den Unterschied machen.
Zum Anfang meiner Karriere habe ich, noch aus der Strategieberater-Rolle, an Themen gearbeitet, die man heute als „Transformation“ bezeichnen würde. Es hieß damals schon, die Digitalisierung kommt und die Arbeit wird sich verändern. Mit vielen Themen, die zu der Zeit „in den Gängen spürbar“ waren, aber nie wirklich angegangen wurden, sehen wir uns heute konfrontiert. Der größte Unterschied für mich zu früher ist, dass die Notwendigkeit für Veränderung jetzt offensichtlicher ist – der Handlungsdruck ist da. Meine Ausbilderin in der Coaching-Ausbildung sagt immer: „Menschen ändern sich aus zwei Gründen – große Ziele oder große Schmerzen und bestenfalls aus einer Kombination aus beidem.“ Ich habe das Gefühl, dass dieser Punkt jetzt in vielen Organisationen erreicht ist. Ein „Weiter so“ funktioniert nicht mehr. Es braucht ein kollektives Mindset‑Update, um weiterhin erfolgreich zu sein.
Anne Dröge: Bevor wir in deine Studie einsteigen: Was ist dein persönlicher Antrieb hinter dieser Aufgabe? Was treibt dich an, mit so vielen unterschiedlichen Menschen zu arbeiten?
Chris Nelson Makram: Wenn wir wirklich genau hinschauen – auch bei uns selbst – dann ist Veränderung allgegenwärtig. Biologisch erneuert sich unser Körper alle sieben Jahre. Wir haben es mit sozialen Gebilden – Organisationen – zu tun, in denen Veränderung oft eine Gefahr darstellt, weil Bestehendes in Frage gestellt wird. Mein innerer Antrieb ist, Menschen zu helfen, diese Angst vor Veränderung zu überwinden und zu sehen, dass Veränderung alltäglich ist. Vor allem in dieser Welt, wo Dinge wie, es braucht fünf Entscheidungsgremien, bis wir zu einer Entscheidung kommen, einfach nicht mehr funktionieren, weil sich die Geschwindigkeit massiv verändert hat. Wenn ich es in einen Purpose-Satz fasse, wäre das: Menschen und Organisationen befähigen, gut mit Veränderungen umzugehen und sie proaktiv zu gestalten.
Anne Dröge: Das führt uns direkt zu deiner Studie. Wie kommt man eigentlich dazu, eine Studie zu schreiben?
Chris: Das habe ich mich auch gefragt. „Wie komme ich eigentlich dazu?“ [lacht] Das kommt zu Teilen aus meiner Biografie: Ich habe lange operativ in Start-ups gearbeitet, Teams aufgebaut und gleichzeitig viele Start-ups als Coach begleitet. Damals und auch heute noch hört man immer wieder: „Wir müssen von Start-ups lernen.“ Aber was genau? Tischkicker & Co. allein funktionieren nicht. Und Tools wie Design Thinking funktionieren nicht nachhaltig, wenn sie nicht in der Tiefe verankert sind.
Ich hatte das Glück, rund 50 Start-up‑Teams begleiten zu dürfen – inklusive Persönlichkeitsanalysen. Für mich stellte sich immer die Frage: Was macht Start-ups abseits von den „Tools“ und den sichtbaren Dingen wie den Tischkickern erfolgreich? Das muss irgendwo in ihrer „DNA“ liegen bzw. ihrem kulturellen Betriebssystem. Und genau das war der Trigger für mich zu sagen: Hier liegt ein riesiger Datenschatz vor mir, denn Gründer*innen sind kulturprägend. Was in deren Unternehmenskultur macht sie so erfolgreich in einem sehr volatilen Umfeld? Man kann auch sagen Start-ups sind Meister im Umgang mit Volatilität und Komplexität. Während etablierte Unternehmen Meister im Umgang mit dem Komplizierten sind – sie analysieren tief und haben effiziente Prozesse. Somit war die Frage: Was können etablierte Unternehmen von Start-ups lernen, um in einer immer noch komplexeren und schnelleren Welt erfolgreich zu bleiben?
Anne Dröge: Jetzt wollen wir natürlich wissen: Was steckt hinter deinem „Start-up‑Code“?
Chris Nelson Makram: Der Start-up‑Code ist das kulturelle Betriebssystem von Start-ups – die Ebene unterhalb der Tools, die in Start-ups verwendet werden. Also das Mindset, das sie erfolgreich macht. Die Grundlage für die Studie waren Profil-Dynamics-Analysen. Diese Analyse misst intrinsische Motivation, also was Menschen in ihrem Denken und Handeln antreibt. Dabei werden sieben Wertesystemen aufgezeigt, die nach Farben codiert sind.
In der Studie zeigte sich: Vier dieser Wertesysteme prägen erfolgreiche Start-ups besonders, das heißt sie sind entscheidend, um gut mit Komplexität umzugehen. Der Schlüssel ist aber nicht, einzelne Wertesysteme zu optimieren – sondern sie in Balance zu bringen. Und genau das machen Start-up‑Teams intuitiv unglaublich gut: Polaritäten verbinden. Ein Beispiel, das die meisten Führungskräfte aus ihrem Alltag kennen dürften, ist Entscheiden vs. Einbeziehen. Wenn ich alles allein entscheide, bin ich schnell, aber autokratisch. Wenn ich alles im Team entscheide, beziehe ich zwar alle ein, bin aber langsam und lande beim kleinsten gemeinsamen Nenner. Start-ups schaffen intuitiv eine Verbindung zwischen diesen scheinbaren Gegensätzen – zum Beispiel über konsultative Entscheidungsprozesse: Ich hole Meinungen ein, aber die Entscheidung bleibt klar bei einer Person. Das gleiche gilt für Vision vs. Ziele: Eine Vision ohne Ziel ist ein Luftschloss. Zu starker Zielfokus führt zu Scheuklappen. Balancen machen effektiv. Der erste Schritt ist also zu analysieren: Was müssen wir in Balance bringen?
Der zweite Schritt ist die Verankerung im Alltag: über Rituale und Tools. Und der Hauptschlüssel – wenig überraschend, aber zentral – ist psychologische Sicherheit. Nur wenn Menschen Fragen stellen können, Fehler zugeben dürfen, ohne sanktioniert zu werden, und widersprechen dürfen, funktionieren diese Balancen.
Anne Dröge: Gab es etwas, das dich in den Recherchen und Analysen besonders überrascht hat?
Chris Nelson Makram: Wie intuitiv erfolgreiche Start-ups diese Balancen herstellen. Ein Gründer aus dem Maschinenbau sagte zum Beispiel: „Bei technischen Entscheidungen hole ich mir Rat von jemandem, der 30 Jahre Erfahrung hat und entscheide dann, wie ich es mache.“ Das ist genau ein konsultativer Entscheidungsprozess – aber ganz natürlich angewandt.
Anne Dröge: Wenn du deine Studie in einen Satz packen müsstest?
Chris Nelson Makram: Ich kann als Organisation in komplexen Welten nur erfolgreich sein, wenn ich in der Lage bin, scheinbare Gegensätze in Balance zu halten – und dazu braucht es psychologische Sicherheit.
Anne Dröge: Was machen etablierte Unternehmen falsch, wenn sie versuchen, eine solche Kultur einzuführen?
Chris Nelson Makram: Zwei Dinge sehe ich oft: Erstens wird, wenn neue Kulturinitiativen gestartet werden, wird oft alles infrage gestellt, anstatt zu sagen: Das hat uns bis hierhergebracht und trägt uns weiter in die Zukunft – und wir verändern nur das, was nicht funktioniert. Zweitens wird in vielen Fällen nur an der Struktur gearbeitet: Organigramme ändern, Titel ändern, neue Prozesse oder Werkzeuge wie zum Beispiel OKRs einführen. Aber die individuelle und zwischenmenschliche Ebene bleibt unberührt. Doch genau dort scheitern 70 % aller Veränderungsvorhaben: an der bestehenden Kultur, nicht an Tools.
Anne Dröge: Warum haben Unternehmen so viel Angst davor, diese persönlichen Themen anzugehen?
Chris Nelson Makram: Ich weiß es nicht genau, aber ich habe eine Hypothese: Führungskräfte werden an KPIs gemessen – diese entstehen im Operativen. Deshalb fließt der Fokus von Führungskräften in der Regel automatisch dorthin. Zwischenmenschliche Themen sind langsam, konfliktreich, weniger greifbar. Ergebnisse sind nicht sofort sichtbar und schlecht messbar. Dazu kommt: Veränderung bei sich selbst ist immer unangenehmer als Strukturen zu ändern.
Anne Dröge: In deiner Studie sprichst du auch über „Safe enough to try“. Was steckt dahinter?
Chris Nelson Makram: Im Kern: bewusste Risikobereitschaft. Wir nehmen Fehler bewusst in Kauf, weil sie Lernmomente sind. Es ist nicht nur ein „Prinzip“, sondern viel mehr eine Haltung: Solange die mögliche negative Auswirkung überschaubar bleibt und das Team oder die Organisation nicht zurückwirft, packen wir es an und probieren das aus, um zu lernen. Ein hilfreiches Instrument dieses Prinzip zu verankern sind sogenannte „Error Budgets“. Zum Beispiel: 5.000 € Budget, um Fehler zu machen. Das ist eine völlig andere Botschaft als 5.000 €, um die perfekte Lösung zu finden.
Anne Dröge: Wechseln wir mal das Spielfeld. Was macht für dich ein wertvolles Netzwerk aus?
Chris Nelson Makram: Für mich: Menschenzentriertheit, Verbindungen – weil hieraus Sicherheiten entstehen, nämlich psychologische Sicherheit, Verlässlichkeit, echtes Miteinander. Erst dann wird ein Netzwerk zu etwas, das wirklich trägt.
Anne Dröge: Was reizt dich daran, hier in der Region Stuttgart – im Ländle – aktiv zu sein?
Chris Nelson Makram: Zwei Dinge. Erstens: Impact entsteht leichter in Organisationen, die sich nicht in endloser Politik verlieren. Zweitens: Der Mittelstand ist das Rückgrat Deutschlands – dort gibt es unglaublich viele Unternehmerinnen und Unternehmer, die Großes aufgebaut haben. Mit ihnen ins Gespräch zu kommen und neue Perspektiven einzubringen, ist einfach wertvoll. Und vielleicht braucht das Land gerade ein kollektives Mindset‑Update – und da möchte ich mitwirken.
Anne Dröge: Kommen wir noch zu dir als Person. Wenn Menschen aus deinem Umfeld dich in drei Begriffen beschreiben müssten – welche wären das?
Chris Nelson Makram: People Guy, Ruhe – oder ruhige Art – und Weitblick.
Anne Dröge: Zum Abschluss noch ein kurzes Entweder-oder-Spiel:
Frühaufsteher oder Nachtmensch? Sowohl als auch.
Strukturierter Kalender oder Freiraum im Tag? Freiraum im Tag.
Bauchgefühl oder Zahlen? Bauchgefühl.
Ein großes Ziel oder viele kleine Experimente? Viele kleine Experimente für ein großes Ziel.
Start-up oder Konzern? Start-up.
Einzelarbeit oder Co-Creation? Co-Creation.
Klarer Plan oder safe enough to try? Safe enough to try.
Berggipfel oder Meeresrauschen? Berggipfel.
Sachbuch oder Roman? Sachbuch.
Kaffee oder Tee? Kaffee, ab und zu Grüntee.
Anne Dröge: Der Kaffee bei Chris ist sensationell – wer die Chance hat, sollte sie nutzen. Chris, vielen Dank fürs Rede und Antwort stehen. Ich glaube, wir konnten alle einiges mitnehmen und mit einem frischen Impuls in die Woche starten. Alles Gute für deine weiteren Aktivitäten!
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