bwcon: Frau Wellmann, Sie haben das Forschungsprojekt IntWertL über den gesamten Zeitraum geleitet. Für alle, die das Projekt noch nicht kennen: Worum ging es dabei im Kern?
Isabell Wellmann: Im Projekt IntWertL haben wir die Lösung EcoVity entwickelt – eine Antwort auf eine sehr konkrete Herausforderung im Fahrzeugmarkt: Es gibt eine Vielzahl von Nischenfahrzeugen im Nutzfahrzeugbereich, also Fahrzeuge mit kleinen Stückzahlen, sehr spezifischen Anforderungen und hochspezialisierten Einsatzgebieten. Denken Sie an kommunale Fahrzeuge, Spezialaufbauten oder Fahrzeuge für die Land- und Forstwirtschaft. Diese Nischen sind betriebswirtschaftlich für große OEMs oft unattraktiv, gleichzeitig aber unverzichtbar für die Gesellschaft und ein echter Markt für mittelständische Unternehmen. Die Idee hinter IntWertL war: Wie können wir KMU befähigen, diese Fahrzeuge gemeinsam, ressourcenoptimiert und zukunftsfähig zu entwickeln?
bwcon: Das klingt nach einem sehr komplexen Vorhaben. Welche Rolle hat bwcon dabei übernommen?
Isabell Wellmann: bwcon hat im Projekt eine Aufgabe übernommen, die ich als absolut zentral bezeichnen würde – nämlich die Moderation des Wertschöpfungsnetzwerks. Das klingt vielleicht auf den ersten Blick nach einer koordinierenden Tätigkeit im Hintergrund. Aber das wird der Sache nicht gerecht. Es ging darum, sehr unterschiedliche Akteure – Fahrzeugentwickler, Zulieferer, Softwareanbieter, Forschungseinrichtungen – so zusammenzubringen und zu strukturieren, dass echte Kooperation entsteht. Und das ist ein eigenständiges Kompetenzfeld, das nicht nur Know-how erfordert, sondern viel zwischenmenschliches Verständnis und Fingerspitzengefühl.
Die Moderation eines Wertschöpfungsnetzwerks ist kein Koordinationsauftrag. Es ist ein eigenständiges Kompetenzfeld, das Know-how, zwischenmenschliches Verständnis und Fingerspitzengefühl erfordert.
bwcon: Was macht die Moderation von Wertschöpfungsnetzwerken so anspruchsvoll? Was sind die typischen Stolpersteine?
Isabell Wellmann: Es fängt damit an, dass alle Beteiligten sehr unterschiedliche Kulturen, Interessen und strategische Zielsetzungen mitbringen. Ein Zulieferer denkt in Lieferbeziehungen, ein Entwicklungsdienstleister in Projekten, ein Plattformanbieter in Skalierungseffekten. Diese unterschiedlichen Logiken unter einen gemeinsamen Hut zu bringen, ohne dass jemand das Gefühl hat, seine Eigenständigkeit oder seinen Wettbewerbsvorteil zu verlieren – das ist eine echte Kunst.
Hinzu kommt die Komplexität, die aus der Vielfalt der Beteiligten entsteht. In EcoVity trafen Softwareentwicklung und Fahrzeugentwicklung mit grundlegend verschiedenen Arbeitsweisen und Fachsprachen aufeinander. Wissenschaft und Praxis verfolgten unterschiedliche Ziele und sprachen buchstäblich verschiedene Sprachen. Verschiedene Generationen – von Boomern bis zur Gen Z – brachten unterschiedliche Werte und Mindsets mit. Und unterschiedliche Hierarchiestufen, von Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern bis zu wissenschaftlichen Mitarbeitenden, prägten die Dynamik in jedem Gespräch. All das multipliziert sich mit der Anzahl der Projektpartner – und damit dem Kommunikations- und Organisationsaufwand, den ein solches Netzwerk mit sich bringt.
In einem Wertschöpfungsnetzwerk treffen nicht nur verschiedene Unternehmen aufeinander, sondern verschiedene Sprachen, Generationen, Hierarchien und Weltbilder. Das zu moderieren ist eine echte Kunst.
bwcon: Können Sie ein konkretes Beispiel nennen, wo diese Moderationskompetenz einen entscheidenden Unterschied gemacht hat?
Isabell Wellmann: Gerne. Es gab einen Punkt im Projekt, an dem wir inhaltlich feststeckten. Keine der beteiligten Parteien konnte oder wollte eine Entscheidung treffen. Das Projektmanagement machte daraufhin einen Vorschlag, der jedoch als verbindliche Entscheidung missverstanden wurde. Daraus entstand eine Diskrepanz zwischen dem, was theoretisch festgelegt schien, und dem, was in der Praxis tatsächlich umsetzbar war.
Als mir das klar wurde, habe ich ein Gespräch mit allen Betroffenen initiiert und moderiert. Jede Person durfte ihre Sichtweise frei äußern, während die anderen zunächst nur zuhörten. So konnten wir gemeinsam eine Teileinigung erzielen, ein konkretes Vorgehen für die noch offenen Punkte vereinbaren und festlegen, wie wir künftige Unstimmigkeiten frühzeitig ansprechen – bevor sie zu echten Missverständnissen werden.
Manchmal braucht es jemanden, der den Raum schafft, in dem alle offen sprechen können – und dann gemeinsam einen Weg nach vorne findet.
bwcon: Wenn Sie ehrlich zurückblicken – was würden Sie bei der Moderation eines solchen Netzwerks beim nächsten Mal anders angehen?
Isabell Wellmann: Das ist eine Frage, die ich mir selbst auch gestellt habe. Und ich finde es wichtig, dass man das tut. Zunächst möchte ich aber etwas ausdrücklich positiv hervorheben: Wir hatten im Projekt immer wieder einen konstruktiven und respektvollen Austausch – auch dann, wenn es unterschiedliche Vorstellungen, Meinungen oder Werte zwischen den Partnern gab. Dieser Umgang miteinander war keine Selbstverständlichkeit, und ich bin überzeugt, dass er auch Teil einer guten Moderationskompetenz ist: Gespräche so zu führen, dass Unterschiedlichkeit produktiv bleibt.
Und genau deshalb würde ich beim nächsten Mal noch mehr solcher Gespräche einplanen. Was ich als „konstruktive Streitgespräche" bezeichne – also Formate, in denen unterschwellige Spannungen bewusst thematisiert und unterschiedliche Perspektiven direkt adressiert werden – stärken den Zusammenhalt und das Vertrauen enorm. Sie beugen Missverständnissen vor, bevor diese zum echten Problem werden.
Dabei habe ich gelernt: Solche Gespräche brauchen eine gute Steuerung. Wenn verschiedene Werte aufeinanderprallen, kann eine Diskussion schnell in eine Grundsatzdebatte abgleiten. Es braucht Fingerspitzengefühl, den richtigen Moment zu erkennen, ein Gespräch zu unterbrechen oder umzuleiten. Hilfreich war für mich, zu Beginn eines jeden Gesprächs kurz „hineinzufühlen" – mit einer einfachen Frage, die zeigt, wo die Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner gerade stehen. So kann man sie dort abholen und ihre Aufmerksamkeit auf das anstehende Thema lenken.
Darüber hinaus würde ich mehr direkte Einzeldialoge mit den jeweiligen Partnern führen – gezielt genutzt, um sie bei der Entwicklung einer gemeinsamen Vision mitzunehmen. Und schließlich braucht es von Anfang an eine klar definierte Entscheidungsinstanz für inhaltliche Fragen. Im Projekt wurden komplexe Entscheidungen zu lange ans Projektmanagement herangetragen. Das später eingeführte Gremium der Arbeitspaket-Leitenden hat sich sehr bewährt, es hätte jedoch von Beginn an verankert sein sollen.
Eine klare Entscheidungsinstanz für inhaltliche Fragen ist kein Nice-to-have – sie muss von Anfang an verankert sein.
bwcon: Stichwort Vertrauen und Zusammenarbeit – wie lässt sich Kooperation innerhalb solcher Netzwerke aktiv fördern? Gibt es Stellschrauben, an denen man gezielt drehen kann?
Isabell Wellmann: Definitiv. Kooperation in Wertschöpfungsnetzwerken ist kein Selbstläufer, aber sie lässt sich gezielt kultivieren. Ein wesentlicher Hebel sind kleine, sichtbare Erfolge, die schnell zeigen: Gemeinsam kommen wir weiter als allein. Das erzeugt Motivation und baut Vertrauen auf. Ein zweiter wichtiger Faktor ist Transparenz: Wenn alle Beteiligten das Gefühl haben, dass Informationen offen geteilt werden und niemand auf Kosten anderer agiert, entsteht eine Kultur der Offenheit, die Kooperation nachhaltig stärkt.
Darüber hinaus helfen gemeinsame physische Formate enorm – also Workshops, Messeauftritte oder informelle Austauschrunden. EcoVity war zum Beispiel auf der Hannover Messe vertreten, und solche Auftritte schweißen ein Netzwerk ungemein zusammen, weil man plötzlich als Einheit nach außen auftritt. Und dann ist da noch die Rolle der Moderation: Wer aktiv darauf achtet, dass alle Stimmen gehört werden und stille Mitglieder einbezogen werden, verhindert, dass das Netzwerk von wenigen dominiert wird – was Kooperation langfristig gefährdet.
Kooperation braucht frühe, sichtbare Erfolge, konsequente Transparenz – und eine Moderation, die aktiv dafür sorgt, dass alle Stimmen gehört werden.
bwcon: EcoVity hat sich explizit an KMU gerichtet. Warum ist das Thema Wertschöpfungsnetzwerke gerade für den Mittelstand so relevant?
Isabell Wellmann: Das ist eine Frage, die ich wirklich für strategisch entscheidend halte. Viele KMU stehen heute vor einer doppelten Herausforderung: Einerseits müssen sie ihr bestehendes Geschäftsmodell absichern, andererseits müssen sie ihr Portfolio diversifizieren, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Beides gleichzeitig aus eigener Kraft zu stemmen, das ist für ein mittelständisches Unternehmen kaum zu leisten. Der Ausweg liegt in der Kollaboration. Wer sich in gut moderierten Wertschöpfungsnetzwerken bewegt, kann Entwicklungskosten teilen, auf komplementäre Kompetenzen zugreifen und deutlich schneller auf neue Marktanforderungen reagieren.
bwcon: Welche Erkenntnisse nehmen Sie aus dem Projekt mit, die für andere KMU besonders relevant sein könnten?
Isabell Wellmann: Drei Dinge würde ich besonders hervorheben. Erstens: Netzwerke funktionieren nicht von allein. Sie brauchen aktive Pflege, klare Spielregeln und jemanden, der das Ganze moderiert und im Sinne aller Beteiligten steuert. Zweitens: Die Bereitschaft zur Kollaboration wächst, wenn sie aktiv gefördert wird und Informationen sowie – soweit möglich – Interessen der Unternehmen transparent geteilt werden. Und drittens – das finde ich persönlich besonders wichtig – ist Vertrauen die eigentliche Währung in einem Wertschöpfungsnetzwerk. Ohne Vertrauen gibt es keine echte Zusammenarbeit, und Vertrauen entsteht nicht automatisch. Das muss man aktiv gestalten.
Vertrauen ist die eigentliche Währung in einem Wertschöpfungsnetzwerk – und es entsteht nicht automatisch. Das muss man aktiv gestalten.
bwcon: Wenn Sie heute mit einem mittelständischen Unternehmen sprechen würden, das vor ähnlichen Herausforderungen steht – Portfolio-Diversifizierung, Ressourcenknappheit, Innovationsdruck – was wären Ihre ersten Empfehlungen?
Isabell Wellmann: Das Erste, was ich sagen würde: Sie müssen das nicht allein stemmen. Viele Unternehmer denken immer noch, dass Kooperation ein Zeichen von Schwäche ist – dabei ist das Gegenteil der Fall. Mein erster Rat: Machen Sie eine ehrliche Bestandsaufnahme. Wo stehen Sie heute, wo wollen Sie hin, und welche Kompetenzen fehlen Ihnen auf diesem Weg? Dann schauen Sie: Gibt es Unternehmen mit komplementären Fähigkeiten oder ähnlichen Herausforderungen? Und dann – das ist der entscheidende Punkt – holen Sie sich professionelle Unterstützung für den Aufbau und die Moderation des Netzwerks. Denn das ist ein Handwerk für sich. bwcon hat in IntWertL und EcoVity gezeigt, dass wir genau diese Rolle übernehmen können: als neutraler Partner mit der nötigen Erfahrung und dem Netzwerk, um solche Kollaborationen zum Leben zu erwecken. Das ist keine theoretische Beratung – das ist erprobte Praxis.
bwcon: Abschließend: Was hat Sie im Projekt EcoVity persönlich am meisten beeindruckt?
Isabell Wellmann: Vor allem zwei Dinge. Erstens die Resilienz des Konsortiums: Trotz aller Hürden – darunter so einschneidende Ereignisse wie die frühe Liquidation unseres anfänglichen Konsortialführers Leichtbau BW – haben wir uns als Netzwerk immer wieder neu sortiert, aufgestellt und weitergemacht. Das war keine Selbstverständlichkeit.
Und zweitens – und das berührt mich noch mehr – durfte ich erleben, dass echtes Vertrauen und Kooperation selbst in einer Branche möglich sind, die ich aus über 15 Jahren Erfahrung in der Automobilindustrie kenne: einer Branche, die traditionell von Misstrauen und Ellbogenmentalität geprägt ist. Im Projekt erlebte ich, wie aus anfänglicher Skepsis echter Enthusiasmus wurde. Unternehmen, die zu Beginn fragten „Warum sollte ich mit meinen Wettbewerbern an einem Tisch sitzen?", haben am Ende gemeinsam Lösungen entwickelt, die keiner von ihnen allein hätte realisieren können. Das ist für mich die Basis eines funktionierenden Wertschöpfungsnetzwerks – und der beste Beweis, dass das Konzept trägt.
Ich durfte erleben, dass echtes Vertrauen und Kooperation selbst in einer Branche möglich sind, die traditionell von Misstrauen geprägt ist. Unternehmen, die anfangs skeptisch waren, haben am Ende gemeinsam Lösungen entwickelt, die keiner von ihnen allein hätte realisieren können.
bwcon: Frau Wellmann, vielen Dank für das aufschlussreiche Gespräch und Ihre wertvollen Einblicke!
Isabell Wellmann: Sehr gerne. Es war mir ein Anliegen, diese Erfahrungen zu teilen. Das Thema ist einfach zu wichtig, um es nicht weiterzudenken.
Über Isabell Wellmann:
Isabell Wellmann ist Projektleiterin bei bwcon research. Mit über 15 Jahren Erfahrung in der Automobilindustrie liegt ihr Schwerpunkt auf der Begleitung von Innovationsprojekten an der Schnittstelle von Technologietransfer, Netzwerkmoderation und Geschäftsmodellentwicklung. Im Forschungsprojekt IntWertL verantwortete sie den Aufbau und die Moderation eines kollaborativen Wertschöpfungsnetzwerks für KMU im Bereich der Nischenfahrzeugentwicklung – mit der Plattform EcoVity als zentralem Ergebnis.
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